Stel je bent leidinggevende van een organisatie. Dan kan het zijn dat je voor lastige uitdagingen komt te staan. Met soms vervelende gevolgen voor je medewerkers. Denk aan bijvoorbeeld een reorganisatie, het afstoten van activiteiten of vergaande bezuinigingen. Een medewerkersbijeenkomst is dan vaak de meest spannende, maar ook de meest waardevolle manier om zaken kenbaar te maken. Én bespreekbaar!
Recent begeleidde ik als dagvoorzitter zo’n soort medewerkersbijeenkomst. Een grote zakelijke dienstverlener liet 1000 medewerkers uit het land samenkomen in het AFAS Live. De CEO en twee collega directieleden presenteerden binnen een uur een drietal koerswijzigingen. Aansluitend faciliteerde ik een Q&A waarin de medewerkers vragen konden stellen aan de board.
Hoe pak je zo’n grote en strategische bijeenkomst professioneel aan?
Daarover vertel ik je graag meer aan de hand van mijn recente ervaring en op basis van deze stappen:
- Stel een kernteam samen
- Bereid je voor op vorm en op inhoud
- Verzorg publieksinteractie met aandacht
Stel een kernteam samen
Leidinggevende ben je nooit alleen. Omring je met mensen die jou kunnen helpen de boodschap zo krachtig mogelijk over te brengen. Voor een reguliere presentatie kun je dit misschien zelf, maar wanneer belangen groot zijn overweeg dan een kernteam. In het geval van mijn opdracht bestond deze uit:
- Hoofd Corporate Communicatie: Degene die alle ins en outs weet van de boodschap, maar vooral ook over hoe je deze inhoud het beste kunt overbrengen. In deze casus werd deze persoon bijgestaan door de Manager Interne Communicatie en een extern adviesbureau.
- Event Manager: Degene die de boodschap qua vorm in de praktijk kan ondersteunen met alle zaken die daarbij moeten worden geregeld. In deze casus werd deze persoon ondersteund door tal van externe partijen: van venue tot visagist.
- Personal Assistant: Degene die mee kan kijken in de voorbereiding en jou als leidinggevende goed kent. Op stijl en details kan een Personal Assistant goede bijdragen leveren!
- Dagvoorzitter: Een professional die niet verbonden is aan de eigen organisatie straalt de benodigde neutraliteit uit en kan hierdoor makkelijker vragen stellen en interventies plegen. Publieksinteractie is key tijdens medewerkersbijeenkomsten en mijn ervaring daarmee bleek waardevol.
Bereid je voor op vorm en op inhoud
Bepaal samen met je communicatie professionals en mogelijke andere board leden, de inhoud van je boodschap. In het geval van slecht nieuws geldt dan:
… vertel wat de te brengen boodschap met jou doet
Geef met een tijdlijn aan waar jij en je te delen boodschap vandaan komen. Wat is er gebeurd, hoe is er onderweg bijgestuurd en waar staan we nu? Illustreer dit met feiten: cijfers, NPS scores en berichten uit de media. Vertel óók hoe contacten met relevante stakeholders verliepen: denk aan investeerders, de ondernemingsraad, begeleidende consultancies, politiek, branche- en belangenorganisaties. Zij zijn vaak een belangrijk onderdeel van het krachtenveld. Bij alles: toon waardering voor de enorme inzet en betrokkenheid van medewerkers gedurende de afgelopen periode. Dus ook wanneer cijfers, scores en reacties matig of slecht zijn: pak de rol van “verzorgende ouder” in plaats van “kritische ouder”.
… onderstreep de sense of urgency
Geef aan wat er gebeurt wanneer je vanaf hier doorgaat op de oude voet en wanneer je niet of nauwelijks bijstuurt. Maak de pijn voelbaar. Deze stap overslaan of te vluchtig nemen, leidt tot onnodig onbegrip bij het eigenlijke slechte nieuws.
… check tussentijds in bij je deelnemers
Houd letterlijk en figuurlijk contact. Je hebt nu eenmaal de monoloog te voeren om belangrijke beslissingen goed toe te lichten, maar houd je publiek wel aangelijnd door af en toe te stoppen en te checken of iedereen zijn aandacht er nog bij kan hebben.
Laat zien dat je op verbinding uit bent, moedig een reactie uit de zaal aan. In deze presentatie stelde een moedige medewerker plots een vraag over de ‘last’ die hij had van de toenemende digitalisering. De CEO luisterde aandachtig, erkende het probleem, maar deed ook een appèl op de medewerker. Wat hij als last zag, kon voor een klant wel eens heel relevant zijn. Een dergelijke reactie toont rust, betrokkenheid en empowerment .
… kom snel to-the-point
Zodra er rapport is gemaakt, de context gegeven is en de sense of urgency duidelijk is, is het zaak zo snel mogelijk het slechte nieuws te brengen. Hoe langer je hiermee wacht, hoe negatiever het sentiment wordt en des te sneller medewerkers zullen afhaken. Doe dit zonder omhaal van woorden en met glasheldere slides. Het vervolg van je presentatie staat in het teken van hoe de veranderingen concreet zullen worden gemaakt. Met opnieuw weer een tijdslijn. Houd het zo concreet mogelijk.
… rond het persoonlijk en samen af
Je liet bij de start weten het lastig te vinden deze boodschap te delen. Sluit daarom net zo empathisch af. Geef daarbij aan dat je nog steeds het volste vertrouwen hebt in je team en spreek de hoop uit dat ze zich uiteindelijk achter de keuzes kunnen scharen.
Een mooie manier is een kort verhaal of gedicht. Daar koos mijn opdrachtgever ook voor. Daarmee verleg je de focus van jezelf, naar werk van iemand anders, die gevoelens zo inlevend mogelijk weet te vertalen. Natuurlijk iets dat kort is, goed bij jou past en niet doorslaat in sentiment. Die boodschap is je afsluiting.
Wanneer je directie uit meerdere personen bestaat, vraag je hen aansluitend op het podium te komen: om hen te bedanken voor het meedenken in deze stappen en om samen ‘te gaan staan’ voor de keuzes én praktisch: de vragen te beantwoorden die zullen komen in de aansluitende Q&A.
… oefenen, oefenen en puntjes op de i
Veel topondernemers en CEO’s die ik ontmoet vinden public speaking niet per sé altijd heel makkelijk. Zeker met slecht nieuws boodschappen is dit al snel logisch. Dat van jezelf erkennen helpt om ook goede coaching in het voortraject krijgen: huur een speaker coach in om je verhaal te oefenen, laat een externe meekijken naar de inhoud van je slides. Zo merkte ik bijvoorbeeld het woord “gedragsverandering” op op één van de slides: dit heeft een negatieve connotatie en met dit woord in beeld verlies je ieders aandacht. Het woord werd geherformuleerd naar “omarm verandering”. Details die je alleen al snel over het hoofd kunt zien.
Verzorg Q&A interactie met aandacht
De presentatie is tot zover grotendeels een monoloog geweest. Maar wil je dat je boodschap goed valt en wortel kan schieten, dan vergt het een vervolg: een Q&A met je publiek. Zie het als het water dat je over het gezaaide giet:
… Stel een meerkeuze vraag “Hoe voel je je nu?”
Laat het publiek anoniem en via de eigen smartphone live reageren en geef hierbij vier antwoordopties: een smiley die lacht, neutraal kijkt, boos kijkt en één antwoordoptie die “overig/anders” aangeeft.
Voordat ik tijdens de medewerkersbijeenkomst de resultaten op het scherm liet zien, vroeg ik eerst aan de overige directieleden hoe het voor hen is en wat zij verwachten dan wel hopen wat de uitkomst zal zijn. Het merendeel van het publiek reageerde niet negatief. Dit was voor mij een cue om de zaal in te lopen en live een aantal reacties te vragen. Niet meteen te persoonlijk, maar door eerst iemand te vragen: “Had je deze uitkomst verwacht?”. Ik voelde aan dat de zaal weliswaar kritisch was, maar niet boos. Daardoor kon ik ook persoonlijker worden: “Hoe was het voor jou zelf om dit te horen?” vroeg ik iemand. Aansluitend interviewde ik zo nog een paar medewerkers en liep terug naar de directie op het podium en vroeg hen te reageerden op wat zij hoorden uit de zaal. Zij reageerden empathisch en ook informatief, waardoor er telkens sprake was van een volwassen en constructieve dialoog.
… Geef ruimte voor live en digitale vragen
Een zelfstandig dagvoorzitter kan een publiek helpen je vrijer te voelen een vraag te stellen, dan wanneer een collega de rol van dagvoorzitter op zich neemt. Door veiligheid uit te stralen en dit telkens in je gespreksleiding te borgen, nodigt het iedereen uit veilig een vraag te stellen. Natuurlijk is dit spannend: door de inzet van een publieksinteractie tool konden daarom ook anoniem vragen worden gesteld. Backstage werd uit de veelvoud van vragen de meest relevante en meest voorkomende vragen gesteld. Deze werden getoond op het presentatiescherm en afwisselend door de drie directieleden kort en bondig beantwoordt.
… Niet behandelde vragen
Vanaf de eerste minuut heb ik aangegeven dat vragen niet behandelt kunnen worden, wél na afloop aan bod komen. Dit zorgt voor een blijvende incentive om toch vragen via de smartphone in te sturen. Na afloop zijn de vragen schriftelijk beantwoord en voor iedereen toegankelijk gemaakt op het intranet van de organisatie. Daarnaast vermeld ik ook dat de directieleden “natuurlijk ook nog bij de borrel zijn”. En verlaging van de drempel om alsnog je brandende vraag te kunnen stellen.
… I can use a drink now!
De borrel na afloop is één van de beste graadmeters voor sentiment. Wees hierbij als CEO, mingle met iedereen en blijf tot het einde. Daarmee toon je je open en bereikbaar. Het is een goed moment om mensen hun reactie te horen. Laat je inner collegiale circle even voor wat het is, maar meng je met iedereen: van stagiaire tot manager. Een signaal dat iedereen oppikt en vaak erg gewaardeerd wordt. Een gebaar wat dus je verhaal van daarnet alleen maar onderstreept.
Jouw medewerkersbijeenkomst. Mijn bijdrage.
Lastig nieuws en veranderingen zijn nooit leuk. Toch durf ik te zeggen dat bovengenoemde casus een schoolvoorbeeld is van een goede medewerkersbijeenkomst. Het verhaal is helder toegelicht, sentiment erkend en er is voldoende ruimte gegeven voor vragen en reacties. Genoemde casus is zeker niet de eerste medewerkersbijeenkomst die ik begeleidde als dagvoorzitter.
Heb je ook nieuws te brengen aan je team? Vrolijk nieuws is vaak niet moeilijk toe te lichten, lastig nieuws maakt het al snel lastiger. Met tal van casussen uit het verleden kan ik je gepaste adviezen geven en je als gespreksleider tijdens jouw bijeenkomst constructief ondersteunen. Met aandacht, de focus op wat opbouwend is en waar nodig een gezonde dosis humor en relativeringsvermogen!
